Cosa fare quando l’indignazione popolare colpisce un’azienda
di Gianluca Comin
Se pensiamo che l’attivismo e le ondate, più o meno consistenti, di indignazione popolare contro operatori economici siano una novità degli ultimi anni, è interessante rileggere le parole di Saul D. Alinsky, considerato il padre dell’attivismo (1909-1967).
Alinsky viene citato in un capitolo del manuale firmato dall’esperto di comunicazione James E. Lukaszewski sulla comunicazione di crisi e la gestione del rischio reputazionale.
Un manuale pensato per essere studiato a tutti i livelli di un’organizzazione, partendo però dalla prospettiva di un amministratore delegato di una società costretto a trovare in tempi rapidi soluzioni efficaci.
Perché la difficoltà maggiore collegata a una crisi reputazionale, che la differenzia in modo preponderante rispetto a una sfida di business, è l’assoluta imprevedibilità e l’orizzonte temporale ristretto. Le decisioni vanno assunte in tempi rapidissimi, le ipotesi possono essere valutate nello spazio di poche ore, i pro e i contro di un’azione possono solo essere abbozzati.
Manca dunque il tempo necessario per inquadrare un fenomeno, per chiarirne meglio il perimetro e l’impatto sull’azienda, per identificare elementi ricorrenti o possibili “agganci” per impostare una risposta.
LE TRE REGOLE D’ORO DI ALINSKY
Partiamo dunque dalle parole di Alinsky, che ci possono aiutare a riassumere per sommi capi i punti di forza sui quali l’attivismo sa di poter far leva nella propria contrapposizione.
Le “regole” delineate per i “radicals” sono dirette e impietose: il potere non è quello che pensi di avere, ma ciò che il tuo oppositore (in questo caso l’azienda) è convinto tu abbia.
Regola numero due: non bisogna mai spingere coloro che lottano insieme a noi oltre il perimetro del proprio ambito di conoscenze e interessi legati ad una singola tematica.
Al contrario, come terza regola, è utile spingere coloro che si contrappongono a noi (i rappresentanti dell’azienda) al di fuori dell’expertise da loro presidiato, seminando dubbi e incertezze.
Se c’è un insieme di regole di condotta che un’azienda deve rispettare, sarà inoltre possibile per l’oppositore costringerla a doverle seguire all’estremo: bombardare una casella mail per informazioni con migliaia di richieste o intasare un numero verde immaginato per rispondere ai dubbi dei cittadini.
Ridicolizzare gli avversari, inoltre, è in molti casi l’arma più efficace. Una delle ultime indicazioni di Alinsky riguarda la gestione delle nostre capacità di mobilitazione: mantenere alta la pressione e non risparmiare azioni di disturbo a cadenza quasi quotidiana.
Personalizzare la lotta, inoltre, è un’altra tendenza consolidata: mette in difficoltà chi si sente dileggiato e lo rende insicuro, spesso preda di reazioni incontrollate.
IL WEB, UNA DELLE ARENE DA PRESIDIARE
Lukaszewski risponde ai principi di Alinsky con consigli pratici e azioni per reagire a proteste e attacchi pubblici.
Se l’attacco mira a polarizzare le posizioni e mettere in evidenza eventuali errori, conviene rispondere ammettendo la complessità di un tema e relativizzando le esagerazioni.
Un’arena da presidiare (Lukaszewski lo scrive nel 2013) è il web: se il problema è costituito dalla diffusione di informazioni sbagliate si può rispondere con ordine attivando i propri canali digitali, monitorando le conversazioni e rafforzando di conseguenza i contenuti dei nostri messaggi.
Se il web diventa il contesto in cui i rischi sono maggiori, occorre dosare la propria reazione: evitare interventi scomposti da parte di risorse dell’azienda o sostenitori, perché nella fretta di correre in difesa della società si rischia di essere mal interpretati o accusati di partigianeria.
Se l’opposizione all’azienda promotrice di un progetto diventa livorosa e “arrabbiata”, osserva l’esperto, bisogna reagire con calma: selezionare le battaglie che vale la pena condurre e quelle che porterebbero solo a uno spreco di energie, utilizzare un linguaggio appropriato per il mezzo e fornire risposte sintetiche e mirate.
Se gli oppositori lanciano ultimatum o minacciano di mettere alle strette un’azienda con azioni dimostrative, le emozioni vanno contenute ancora di più: più si alzano i toni, più è efficace mantenere l’autocontrollo e la calma.
Per quanto riguarda la copertura mediatica, vanno distinti i piani: la grande stampa generalista è un veicolo di informazioni importantissimo per i nostri stakeholder e per audience selezionate e come tale va seguita con attenzione e professionalità, controbattendo ad argomentazioni distorte o ad articoli non veritieri.
Per quanto riguarda la grande galassia dei siti web di informazione, va condotto un lavoro certosino: valutando l’attendibilità dei vari portali e l’autorevolezza di blogger e opinion-leader, in modo da non rispondere in modo affrettato con un approccio standard, ma adattando il livello e il tipo di interlocuzione al soggetto che ci troviamo di fronte.
Se il radicalismo vive di regole non scritte, le strategie aziendali sono tanto più forti quanto più sono codificate, aggiornate e interiorizzate da parte dell’azienda.
L’obiettivo è uno solo: non farsi cogliere impreparati.
