Reputazione e aziende, prevenire è meglio che curare

Intervista a Gianluca Comin pubblicata sulla rivista Internal Audit, luglio/settembre 2014

Sono molte le aziende che hanno pronti nel cassetto i piani di crisis management. Ma per affrontare i rischi che incombono sulla reputazione bisogna fare di più. Per esempio, affiancare il management in un’indagine continua sulle origini di una potenziale crisi. Un lavoro nel quale gli Internal Auditor possono essere importanti. Lo dice un manager che la sa lunga in materia di comunicazione aziendale.

Sui fatti, sono tutti d’accordo: la reputazione pesa (molto) sul valore dell’azienda e va attentamente tutelata. Su come prevenire e gestire gli eventi aziendali che la mettono a rischio, la questione è molto più aperta e chiama in gioco diversi attori dell’organizzazione. 

Di modelli operativi, prevenzione del rischio e rapporto tra comunicatore e funzioni deputate alla gestione e al controllo dei rischi, Internal Audit ha parlato con Gianluca Comin, a lungo Direttore Relazioni Esterne di Enel e fondatore della società di comunicazione e relazioni pubbliche Comin & Partners.

Nell’era della comunicazione digitale la reputazione delle aziende sembra essere più in pericolo. È così? Da dove provengono i rischi maggiori?

La diffusione della comunicazione digitale non ha di per sé generato un incremento del rischio in materia di reputazione. Il fatto è che i nuovi strumenti e le nuove forme della comunicazione rendono visibili eventi minori che una volta sarebbero passati sotto silenzio. Oggi, invece, data la molteplicità e l’interconnessione dei canali mediatici quello stesso fatto minore è in grado di generare conseguenze negative sul modo in cui gli stakeholder percepiscono l’azienda. La tecnologia, in sintesi, ha aumentato le possibilità di entrare nella vita delle imprese, rendendola più trasparente.

Il caso sollevato da un singolo cliente può diventare immediatamente rilevante grazie alla capacità della rete di funzionare come cassa di risonanza, generando un incontrollabile effetto a valanga. In Italia, la maggior parte dei manager guarda con grande attenzione alla prevenzione e alla gestione dei rischi rilevanti per il business, ma non ha ancora sviluppato un’analoga sensibilità per i possibili rischi minori, in modo da coglierne in anticipo i segnali e lavorare alla costruzione di una reputazione solida in grado di bilanciarne il possibile impatto negativo.

L’evoluzione del rischio reputazionale sta cambiando il modo di comunicare delle grandi organizzazioni? In che modo?

La sensibilità nei confronti di questo rischio è crescente anche se non ancora soddisfacente. La maggior parte delle imprese, soprattutto le più grandi, è normalmente dotata di piani per gestire la comunicazione nei casi di crisi: strumenti predefiniti, statici, per affrontare a posteriori le crisi più probabili.

La reputazione, però, non è qualcosa sulla quale si può intervenire solo a posteriori. C’è bisogno anche di una  manutenzione preventiva curata da persone esperte che affianchino i manager e indaghino con loro sulle origini di una potenziale crisi, valutando gli interventi possibili per costruire e difendere progressivamente la reputazione aziendale. Un piano dinamico, quindi, l’antitesi del piano di crisis management così come l’abbiamo fin qui conosciuto. Quest’approccio, in Italia, non è ancora molto diffuso.

Esistono aziende italiane all’avanguardia nella prevenzione? 

Sono numerose le società italiane che hanno introdotto figure professionali adeguate e lavorano con quest’approccio. Si tratta, per lo più, di multinazionali. Penso a Barilla, a Enel o a Eni. In generale, l’adozione di piani ben strutturati è rallentata dalla difficoltà di valutare gli impatti economico-finanziari, sia dei potenziali rischi sia degli interventi.

Nella finanza e nelle banche le cose vanno allo stesso modo?

Sono settori a elevato grado di regolamentazione. Il rapporto tra banca e cliente è guidato da protocolli e procedure codificate a livello europeo, che sono anche l’esito di quanto accaduto negli anni passati.

L’applicazione delle norme e l’orientamento opportunistico dei clienti (che oggi tendono a muoversi da una banca all’altra in funzione della propria convenienza) hanno molto ridotto il verificarsi di eventi con impatto sulla reputazione.

Lei ha guidato fino a pochi mesi fa la comunicazione di un grande gruppo multinazionale e ha avuto la possibilità di vedere cosa succede all’estero. Quali sono le differenze con l’Italia?

Reputazione, rischio e comunicazione sono temi centrali nei Paesi anglosassoni, culturalmente orientati alla prevenzione e alla programmazione, molto attenti agli effetti sul mercato azionario degli avvenimenti aziendali, tra i quali vi sono appunto gli eventi con impatto potenziale sulla reputazione, come emerge dalla ricerca del Politecnico. Esistono modelli e pratiche di successo anche in aziende sudamericane, in cui l’attenzione alla reputazione e alla prevenzione dei rischi sono altrettanto sofisticate.

I danni alla reputazione sono, spesso, la conseguenza di una mancata preparazione dell’organizzazione, anche culturale. Che cosa si può fare per prevenire efficacemente il rischio?

Bisogna lavorare contemporaneamente su due livelli. Sotto il profilo culturale, è importante che i futuri top manager acquisiscano consapevolezza della provata capacità degli strumenti di comunicazione nell’affrontare le crisi. I comunicatori sono chiamati a mettere sul campo la loro autorevolezza per favorire questo processo. C’è, inoltre, da lavorare sul piano scientifico, elaborando modelli capaci di misurare la comunicazione.

È un punto decisivo: fino a quando non sarà possibile dimostrare il valore della comunicazione, sarà anche difficile modificare l’atteggiamento culturale del management. Ricerche, misurazione dei trend, monitoraggio della rete e valutazione dell’impatto sull’impresa sono la strada migliore per provare l’efficacia di una buona comunicazione e adottare sistemi di reputation management.

Può essere utile la collaborazione tra comunicatori e chi, nelle aziende, si occupa funzionalmente dei rischi e della loro gestione (Risk Manager, Internal Auditor)? O sono due mondi che parlano lingue troppo diverse? 

La distanza tra i comunicatori e le altre funzioni aziendali è sempre più ridotta. L’attività del comunicatore è scientifica al pari di quella di un Direttore Finanziario. Sempre più spesso accade che i Responsabili delle Relazioni Esterne siedano nei comitati strategici a fianco degli altri manager. Gli stessi Risk Manager si affidano ai comunicatori per avere informazioni sulla situazione politica, economica e sociale, sui possibili rischi geopolitici e su quelli che possono avere un impatto sulla reputazione aziendale. La collaborazione con gli Internal Auditor consentirebbe certamente di migliorare la qualità dei piani per l’attenuazione dei rischi e la preparazione. La relazione tra gli Internal Auditor e chi si occupa di comunicazione dovrebbe essere intensificata, resa istituzionale.

Poiché è provato che la reputazione incide sul valore dell’azienda, anche azionario, chi ha il compito di valutare i rischi non può trascurare quelli che incidono sulla reputazione. Seminari e percorsi di formazione sviluppati in tal senso possono aiutare Internal Auditor e comunicatori a lavorare insieme in maniera sempre più efficace.

Gianluca Comin, fondatore della società di comunicazione e relazioni pubbliche Comin & Partners, è stato Direttore delle Relazioni Esterne di Enel e ha collaborato con alcune tra le più importanti aziende italiane. È stato presidente della Ferpi, la Federazione delle relazioni pubbliche italiana. È membro della Giunta nazionale di Confindustria e insegna Comunicazione strategica e marketing alla Luiss.